멀티플라이어

저자
리즈 와이즈먼, 그렉 맥커운 지음
출판사
한국경제신문사 | 2012-06-08 출간
카테고리
경제/경영
책소개
멀티플라이어는 혼자만의 생각으로 결정하지 않는다. 최고의 결과를...
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- 멀티플라이어: 천재를 만드는 사람으로 다른 사람들의 잠재력을 끌어낸다. 조직안에 집단지성을 만들고 이 지성이 전파한다.

  - 재능자석:인재를 끌어들이고 최대한 활용한다.

  - 해방자:최고의 생각을 요구하는 열성적인 분위기를 만든다.

  - 도전자:도전의 영역을 넓힌다.

  - 토론주체자:토론을 통해 결정한다.

  - 투자자:주인의식과 책임감을 심어준다.

- 디미니셔: 자기자신의 지성에 몰두하고 다른 사람들을 억누르며 조직의 중요한 지성과 능력을 고갈시킨다.


- '보리수나무 아래에서는 아무것도 자라지 못한다'는 인도 속담이 있다. 보리수나무는 그늘이 커서 나무 아래 있으면 햇빛이 비치지 않으므로 아무것도 자랄 수 없다. 보리수나무 처럼 아랫사람들을 보호하기는 하지만 키워주지는 못하는 리더들이 많다. 어느 회사의 부사장은 사무실 문에 '일하는 데 필요하다면 나를 무시하시오'라는 글귀를 붙여 놓았다.


- 행동의 일관성을 유지하는 것은 2가지 효과가 있다.

  - 첫째, 예측 가능하게 한다. 언제가 자기 차례인지 그리고 어디에서 기여해야 하는지 알게 한다.

  - 둘째, 안정감을 준다. 예측가능한 방식으로 운영되는 조직에서는 앞으로 무슨 일이 일어날지 알기 때문에 편한함을 느낀다.


- 합동 탐구에는 3가지 규칙이 있다.

  - 첫째, 토론의 리더는 오로지 질문만 한다. 리더는 질문에 대답을 해서도 안 되고 이야기의 의미에 대한 해석을 발표해서도 안 된다.

  - 둘째, 학생들은 자신의 이론을 지지하는 증거를 보여주어야 한다.

  - 셋째, 모든 사람이 참여한다. 리더의 역할은 토론 중에 모든 사람이 발언을 하도록 하는 것이다. 강한 목소리는 제지시키고 약한 목소리는 키워야 한다.


- 멀티플라이어가 토론을 이끄는 방법

  - 첫째, 어려운 질문을 한다. 문제와 결정의 핵심을 건드리는 질문을 한다. 자신의 의견을 말하지 말고 마음속에 담고 있으면서 사람들의 의견만을 묻는다.

  - 둘째, 자료를 요구한다. 누군가 의견을 내면 입증되지 않은 ㄴ에프소드가 아니라 증거를 대라고 요구한다.

  - 셋째, 모든 사람에게 질문한다.

  - 리더의 역할을 재정립함에 따라 올바른 대답이 아니라 올바른 질문을 하는 능력이 중요하다는 점을 알게 된다.


- 배를 만들고 싶다면 사람들에게 목재를 구해오라고 하거나 일을 나눠주거나 하지 마라. 대신 그들에게 광활하고 끝없는 바다에 대한 동경을 가르쳐라. -앙투안 드 생텍쥐베리 ANTOINE DE ST. EXUPRERY


- 벤처캐피털은 여러 기업들을 샅샅이 뒤지며 최신 기술과 신흥회사를 찾아 투자한다. 새로운 회사의 소유권이 확장되면 벤처캐피털은 수표를 발행하고 투자를 시작한다. 투자의 가치는 재정적인 지원에 국한되지 않는다. 투자의 진짜 가치는 이제 막 시작한 회사가 벤처캐피털의 고위 간부들로부터 지원을 받는 것에 있다. 벤처캐피털의 고위 간부들은 사업과 기술을 키운 경험이 있고 직접 큰 회사를 운영한 경험도 많은 사람들이다. 그들은 신규회사에 자본을 투자할 뿐만 아니라 노하우도 투자한다. 만일 회사가 첫 번째 성공을 거두면 두 번째 혹은 세 번째 자금지원이 이루어진다. 반면 그렇지 않으면 회사는 독자적으로 생존할 방법으 찾거나 망하게 된다.


- 멀티플라이어가 조직을 성장시키는 세 단계 실천 방안

  - 1단계, 소위권을 정한다.

  - 2단계, 자원을 투자한다.

  - 3단계, 책임을 부여한다.


- 어떤 것의 한 조각에 대해서만 소유권을 주면 사람들은 그 부분만을 최적화하려는 경향이 있다. 자신의 생각을 눈앞에 있는 영역으로만 제한한다. 반대로 전체에 대한 소유권을 주면 생각을 펼쳐 머나먼 곳까지 도전을 감행한다. 인텔에 속한 다른 사업체들에서 온 리더들로 모두 실적에 따라 평가 받는 것에 익숙해 있었다. 영업 리더는 영업실적으로 평가받았고, 마케팅 리더는 시장점유율로 평가받았으며, 제주분야 리더는 품질로 평가받았다. 그러나 조지는 다른 방식을 취했다. 그는 경영팀의 모든 구성원에게 '회사의 이익'이라는 똑같은 성공 기준을 가질 것을 요구했다. 팀은 회사 전체의 성공을 위해 단결했다. 그들은 개별적인 기능을 수행했으나 다른 부서의 문제를 해결하는 데도 기꺼이 능력을 제공했다.


- '고치지 않고 어색하다고 절대 말하지 말라'는 것이다. 문제를 찾아내는 것에서 그치지 말고 해결책을 제시하라.


- 투자자: 사람들에게 투자하고 소유권을 주어 리더로부터 독립적으로 결과를 산출할 수 있게 한다.

  - 소유권을 정한다.:누가 결정구너을 갖는지 분명히 한다, 최종 목표를 책임지게 한다, 역할을 확대한다.

  - 자원을 투자한다: 가르치고 코치한다, 지원을 한다,

  - 책임을 부여한다: 책임을 되돌려준다, 완벽한 일처리를 기대한다, 행위의 당연한 결과를 존중한다, 점수판을 만든다.

  - 투자자 되기: 누가 보스인지 알게하라, 자연의 순리에 따르라, 해결을 요구하라, 펜을 돌려줘라.

- 간섭자: 작은 부분까지 일일이 관리하므로 리더에게 의존하는 조직을 만든다.


- 1년 동안 한 가지에 집중하라. 말콤 글래드웰은 '아웃라이어'에서 '1만 시간 법칙'을 소개했다. 전문지식을 쌓거나 위대한 달인의 경지에 도달하는 것은 실천과 시간에 달려 있는데 대략 1만 시간 동안 실천해야 한다는 것이다.

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